Diesen Satz bringt Nina in unserer ersten Session in einem Nebensatz unter. Sie sagt ihn schnell und geht weiter, als wäre er nicht wichtig. Im Lauf der Stunde fällt das Wort Loyalität noch zweimal, einmal über ihren Manager, der ihr gerade nicht das gibt, was sie bräuchte, einmal über ihr Team, dem sie nicht zumuten will, ihre Übergabe selbst zu organisieren. Drei Mal Loyalität, und kein einziges Mal sich selbst gegenüber. Genau dort steigen wir ein.
Nina ist eine Senior-Führungskraft mit klarem Profil. Sie kennt ihre Stärken, sie weiß genau, was sie kann und was sie als nächstes will. Wenn sie davon erzählt, wirkt sie ruhig, präsent und überzeugend. Sobald es um ihre aktuelle Situation geht, verändert sich etwas. Sie wird vorsichtiger und enger. Sie blendet aus, dass sie Optionen hatte und hat. Sie nimmt sich aus dem Spiel, weil sie meint, das gehöre sich so. Loyalität wird zu einer Haltung, die sie lange getragen hat und die sie inzwischen festhält.
In unserer Arbeit teile ich Nina in zwei. Da ist die, die gerade ihren Pitch für die nächste Rolle skizziert hat, klar, ruhig, auf den Punkt. Und da ist die, die seit Monaten in einer Rolle ist, die nicht zu ihr passt, und die sich selbst erklärt, warum sie trotzdem bleibt. Ich frage sie, was die eine der anderen raten würde. Was die klare, präsente Nina der anderen Nina jetzt mitgeben würde, in dieser konkreten Situation. Sie braucht einen Moment, dann beginnt sie zu antworten. Während sie antwortet, hört man ihrer Stimme an, dass etwas kippt. „Wenn ich das jetzt so höre, ist das eher eine Bremse für mich. Oder eine Ausrede.“
Das ist der Moment, in dem sich Nina selbst nicht mehr ganz glauben kann. Die Situation hat sich nicht verändert, ihr Blick darauf schon. Bis dahin war Loyalität für sie etwas Positives, etwas, das sie auszeichnet. Jetzt sieht sie, dass dieselbe Loyalität sie davon abhält, Entscheidungen zu treffen, die längst überfällig sind. Sie verlässt die Session nicht mit einer fertigen Entscheidung. Sie verlässt sie mit einer Frage, die sie vorher so nicht hatte. Was bedeutet Loyalität sich selbst gegenüber, ohne dass es sich nach Egoismus anfühlt. Welche Entscheidungen würde sie treffen, wenn sie sich selbst darin mitdenkt. Mit dieser Frage geht sie aus der Session, und mit ihr arbeiten wir in den nächsten Monaten weiter.
Was ich in dieser Arbeit tue
Ich höre genau hin, auch bei den Sätzen, die beiläufig fallen. Was zwischen zwei Themen rausrutscht, ist oft der eigentliche Kern. Wenn ein Wort dreimal fällt und nie das eigentliche Thema sein soll, ist es das eigentliche Thema.
Ich mache Widersprüche sichtbar. Auf Executive-Level können zwei Bilder gleichzeitig existieren, ohne dass sie hinterfragt werden, eine selbstbewusste und eine klein gewordene Version derselben Frau. Ich spreche den Widerspruch aus, ohne sie dafür zu bewerten. Den Rest macht sie selbst.
Ich gebe Erkenntnis nicht als Diagnose, ich stelle die Frage so, dass die Coachee sie selbst beantwortet. Was sie selbst formuliert, hält. Was ich ihr liefere, hält bis zur nächsten Krise.
Zum Rahmen meiner Arbeit
Reines Coaching reicht auf diesem Level selten. Zu viel steht auf dem Spiel, zu wenig Zeit ist da für ausschließlich non-direktive Prozesse. Ich arbeite als systemischer Coach, IOBC-zertifiziert, und wechsle bewusst ins Sparring, wenn es der Coachee und der Situation mehr dient. Das kann eine Einschätzung sein, eine Konfrontation, eine konkrete Empfehlung. Was ich tue, benenne ich, damit wir beide wissen, auf welcher Ebene wir gerade arbeiten.
