Wenn ich zu Team-Workshops gerufen werde, ist die Bühne oft schon gebaut. Schlechte Ergebnisse, schlechte Performance, das Team soll Maßnahmen definieren, darüber geredet wurde schon, viel ist nicht passiert, jetzt soll es endlich klick machen. Und genau das ist der Punkt, an dem ich den Auftrag zurückspiele, bevor ich ihn annehme.
Das Team in dieser Konstellation ist nicht die alleinige Lösung. Das Team ist die Stimme, die spiegelt, was schief läuft, und dafür immer wieder allein zur Verantwortung gezogen wird, Maßnahmen zu finden. Das frustriert nicht nur, es reproduziert das Problem. Wenn die Themen nicht nur im Team liegen, sondern auch bei den Führungskräften, im Topmanagement oder bei Kunden und Prozessen, dann ist der falsche Adressat im Raum.
Trotzdem gibt es im Team Hebel, aber die muss man erst sehen können. In meinen Workshops bringe ich dafür oft ein einfaches Tool ein. Es gibt Bereiche, die ein Team aktiv selbst kontrollieren kann. Es gibt Bereiche, in denen ein Team Einfluss nehmen kann, ohne die volle Kontrolle zu haben. Und es gibt Bereiche, die außerhalb dessen liegen, was sich überhaupt verändern lässt, in denen aber noch immer eine Wahl bleibt: wie wir mit dem umgehen, was wir nicht ändern können. Drei Kreise, sauber unterschieden, an die Wand gemalt. Damit hat das Team plötzlich eine Sprache für etwas, das vorher nur Frust war.
Damit kommen Teams im Workshop von Frust ins Handeln. Wir identifizieren bewusst nur zwei oder drei Themen, die wirklich in ihrem Bereich liegen, an denen sie konkret arbeiten können, in der Meetingstruktur, im internen Austausch, in der Art, wie sie miteinander reden. Und Themen, die wirklich bei den Führungskräften liegen, spiegeln wir klar und mutig dorthin zurück, wo die Verantwortung auch tatsächlich liegt. Am Ende ist die Stimmung im Raum oft eine andere als am Anfang. Konstruktiv, klar, und mit einer konkreten Liste, an der das Team selbst weiterarbeiten kann.
Was ich in dieser Arbeit tue
Ich nehme den Auftrag nicht so an, wie er kommt. Wenn die Logik eines Auftrags das Problem reproduziert, das er lösen soll, sage ich das. Ich gehe lieber mit einer Auftraggeberin in eine ehrliche Diskussion, als ein Team in eine Schleife zu schicken, die ihm nichts bringt.
Ich arbeite mit dem, was schon da ist. Wenn es vorher Befragungen gab, Offsites, Maßnahmenlisten, dann setze ich darauf auf, statt nochmal von vorn anzufangen. Teams haben oft kein Erkenntnisproblem, sie haben ein Verantwortlichkeitsproblem, und das löst keine zweite oder dritte Analyserunde.
Wo es passt, bringe ich Werkzeuge ein, die ein Team auch nach dem Workshop weiterführen kann. Ein Modell wie der Circle of Influence gehört dem Team, sobald es im Raum ist, und bleibt da, auch wenn ich weg bin.
Zum Rahmen meiner Arbeit
Workshops und Teamformate sehen bei mir sehr unterschiedlich aus. Mit manchen Leadership-Teams arbeite ich in längeren Journeys, mehrere Module über mehrere Monate, mit verschiedenen Themen. Bei anderen Teams bin ich ein- oder zweimal im Jahr da, als wiederkehrende Begleitung. Mit wieder anderen arbeite ich genau einmal, in einem Tages- oder Halbtagesformat zu einem konkreten Anlass. Was die Formate verbindet, ist nicht ihre Länge, sondern was am Ende im Raum liegt: klare Vereinbarungen, Momente von Ehrlichkeit und Transparenz mitten im Workshop, in denen sich das Team in die Augen schaut und prüft, ob wir an den echten Themen dran sind, und am Schluss konkrete nächste Schritte. Was ich nicht übernehme, ist die Verantwortung, wie es weitergeht. Die gehört zurück ins Team. Ich arbeite als systemische Coach, IOBC-zertifiziert, und mit dem klaren Anspruch, dass diese Verantwortung auch wirklich dort ankommt.
